任正非握手陈春花：一种人淘汰，一种人留下！-红哥
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（以下是2017年10月11日陈春花在北大国家发展研究院 “知识革命将淘汰什么样的企业和企业家”的主题演讲摘要，《世纪名家讲堂》编辑整理。）
当今社会发生了两大根本性变化：知识已经变成了生产力要素，知识所产生的价值已经渗透到整个社会和经济社会当中；知识不再是名词，而是动词。企业在经历了德鲁克提出的工业革命、生产力革命、管理革命三大革命概念之后，迎来了第四大革命——“知识革命”。在知识革命的时代，不终身学习、不掌握知识、不会综合运用知识的人和企业，注定要从时代的宠儿变成时代的弃儿。
时代的核心价值变成了“知识”，想面对未来，你唯有跟知识走在一起。在科技面前，在知识面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰一切落伍者。今天为什么你要有知识的能力？就是要强调你要有分辨的能力，要求结论是你自己的，不是你要站队科室会照片，不是你要表态，不是你要支持谁、反对谁。很多人问我，中国企业什么时候能真正在全世界拥有非常强大的竞争力？我在30年前就说了一定会有强大的竞争力，我正是因为坚信这件事情，所以一直认真研究它们，看着它们一直长大。
如果你按照30年前的标准来看中国的企业，我们一定不讨论这件事情，因为我们有非常多的局限，我们的市场、能力、资金、技术、人力资源，甚至很多人会说我们的国企成本没有竞争力，但是我从来不受这个限制。如果你在认知上是懂的，你会发现所有的限制条件都可以创造性的调整。如果你知识储备充分，你就不会给自己设限。
大家现在觉得世界变化太快，快到有点跟不上。但可能最重要的是你自己不变，不是这个世界变化太快。我们这个世界其实一直都是这样变的，只是以前你愿意跟着变，现在你不愿意跟着变，你当然就觉得不行了。你要真的拥有知识手嶌葵怎么读，你的确要读书，否则所有的东西就有可能变成经验。我们每天都要学习，每天都要思考，否则我们的东西就会变成经验；一旦变成经验，它在我们理解知识的时候就会变成障碍。
我们在很大程度上跟着微信走，跟着信息走，别人讲时髦的词跟着讲。你是用惯性在走，不是真正的应对。非常多的企业家跟我讲，说现在要做合伙人制，我就问他一个问题太傻网，（然后）我就知道他是否跟着惯性和时髦走。我说：如果真的做合伙人制，决策当中你一个人最后说了不算，你同不同意？他说那不行，最后还要说了算。他说，我对他们不放心；我说，那你就不是真正的合伙人。这就等于你没有真正去理解、真正去应对应该怎么样做。
我帮你区分这三个概念：信息、数据、知识趣学车。数据就是还没有加工的数字和事实，信息比数据进一步，是处理过的。信息是可以拿来做决策依据的。你必须从数据过渡到信息。但是你拥有了信息是不是就拥有知识了呢扎日南木错？不是的。知识是鉴别过的信息。要经过处理、再做鉴别的数据才是知识。你一定要经过这个过程，我们很多人仅仅拥有了数据，仅仅拥有了信息，但没有拥有知识。如何有效区分信息和知识？唯一的标准，就是知识是你个人的信息。信息变为知识只有一个检验的标准，就是完全变成你个人的。
我们很多人把别人的知识当成了自己的知识，其实别人的知识只是你的信息，你必须把别人的知识转成信息之后再转成你的，那才叫知识。所以知识最重要的特征就是它跟你对于事实、程序、概念、解释、思考、观察等等概念判断有关。就像我听你做的经营分析，我一定下的判断跟你不一样，当我下这个判断的时候侯德昌，我就会用我的知识来跟你去对这个数据，或者这个信息去做鉴别。因为我拥有这个知识，我下这个判断之后一定对你有帮助。你能不能把别人的东西变成你自己的？如果变成了，那就转化为知识了。因此，知识是个动词，不是名词。
智慧是一个知识流。形成智慧的知识流动链，先有数据，是一个未加工的、客观的事实；数据经过加工，变成信息；再加以鉴别，才成为知识；把知识应用到行动当中，就会变为智慧，智慧是知识应用之后才产生。如果你的知识不去应用，你是不会有智慧的。智慧完全是一个应用的过程。
数据、信息、知识和智慧的关系有很大的关联。有个小的案例。一个10岁的孩子救了很多人，就是因为在普吉岛散步的时候他突然发现海水开始冒泡，因为他学过这个知识，他把这个知识转化为个人的，所以当他看到这个现象的时候无敌女夫子，他马上就知道海啸要来，他就拼命跑，告诉大家，结果100多名正在海滩上休闲的人被他救了。所以智慧跟年龄没什么关系，你不要认为你一把年纪就有智慧了。最重要的是你能不能把所有的信息转化为你自己的，然后还能应用，这样你就开始有智慧了。
组织如何拥有知识？一定要重新去建立你的知识系统，你必须清理。德鲁克提出的三个阶段中的管理革命挑战主要来自企业。我沿着他的研究思路加了一个阶段，第四个阶段，这第四个阶段不是知识应用于流程，不是知识应用于工具，不是知识应用于知识本身，而是知识本身就是一个生产要素，当知识自己是生产要素的时候，它就会使资本和劳动力居于次要的位置，我命名为知识革命。前三个革命淘汰的是工具、流程，这次革命淘汰的是人。你如果没有知识，一定会被淘汰掉。
未来的组织是这样的，是由四个因素彼此影响的组合起来。如果你的组织的知识系统没有这样的能力，你的组织就会被淘汰。今天很多人喜欢辟谷，目的就是重启。在拥有知识上，也需要“辟谷”，做一次重启，我们把全部的都清掉。因为你不重启，不加入新的东西进去，这一轮的革命就是把我们自己淘汰掉，这才是它可怕的地方。今天我们必须重新回来学习、重新认知所有企业组织需要转变成知识驱动型的公司。
几年前马云说他不做研发，他只是集合和集成，今天最大的新闻就是他成立了一个研究院，直接宣布说1000亿已经先投入出去朱无视。组织将来一定是具备系统的力量，而不是组织本身。你必须得有能力不断地去获取知识、验证知识，不断地创造和创新。这一轮知识革命淘汰是更可怕的，我们前面的还好办，实在不行我们就借助于工具，这轮就不淘汰工具，直接淘汰人。知识的生产力会成为经济与系统最重要的决定因素。
我自己有三句座右铭，两句是别人的，只有这句话是我自己的，就是手比头高。我的习惯是告诉你，你只要把手举起来，一定比你的头高。也就是你的高度是由手决定的，不是由头决定的。最重要的就是学习、鉴别、运用。如果我们要学习、鉴别和运用它，最关键的就是：第一，不断有目的地“放弃”；第二，持续地去理解外部环境；第三，要有能力认真去学习那些完全不知道的。
任正非：开放吸纳全球优秀人才，留用多学科人才，应届生两年内不淘汰！
（以下是8月26日任正非在华为全球能力布局汇报会上所作的《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》讲话摘要，《世纪名家讲堂》编辑整理。）
一，华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。
我们为什么要建能力中心呢？就是想让优秀人才更加脱颖而出。华为要向美国学习开放的用人态度。美国原住民是印第安人，今天的美国之所以发达，因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的，为什么他们在东欧时没有成功，因为东欧缺少合适的“土壤”。
随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加，那么公司的产值和利润提升，为什么不能去全世界进行人才争夺战呢？华为要有开放的用人态度伽蓝之洞。美军参联会主席邓福德，三年时间从一星准将直升到四星上将，而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了五年时间。美国这样用人的态度，为什么华为就不能用？所以，我们要建立能力中心和人才中心。
能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。我们在全球化的定义里也有一句话，就是“利用全球能力和资源，做全球生意”。如果单建一个能力中心，但当地的社区和人才没有氛围，也是不可能长久的。我们要重视对爱尔兰的投资，它离纽约只有6个小时的航程，但税收比美国低很多，所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰瑜伽拜月式。我们在那里能够亲身感受美国文化，轻松获取美国人才，而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地，我们可以围着美国周边建人才基地。
二，开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。
华为在全球能力中心布局思路上，胆子要大。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上落月江湖，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）比如建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。
我们应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，房仕德不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗？华为是为积蓄能力而创新的，而不是完全叠加一些东西，有一个整体的系统能力。
三，瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。
华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。没有理论基础，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有创造。照抄只是反向学习胃水球，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。
我们需要多种学科的人才，构筑对华为有长远影响的技术知识体系，不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科专业的。你们知道，当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术，到了我们的员工群体里面，他们的思想就会在周围有所发酵。
新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。
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