【视频】如何从油品经销商转型为油品服务商?-深圳欧卡汽车跨境直供进口
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"经销商怎样提升自己的层次从而跨进大经销商的行列?"这是一个让很多经销商都反思的一个话题,也是一个值得大家探讨的话题,我在多年培训经销商的经历中,通过与众多规模较大的成功经销商的深入交流与沟通中,赣州天气预报发现这些大型的经销商往往具有如下特点。
强烈的发展愿望
心有多大,视野就有多大,而视野有多大,往往决定一个人的事业会有多大,因此梦见吃火锅,一个想跻身大经销商行列的渠道商,一定放眼未来,心怀天下,不为一时之得失而斤斤计较,也不为一时挫败而心灰意冷,其实就是格局大小的问题。
他一定是一个这样的人:有较大的野心,有强烈的成功渴望,精力充沛,积极向上,他时刻向着未来远大的前景而毫无畏惧地冲锋,并愈挫愈勇,此外,经销商除了拥有做大经销商的观念和视野外,还需具备与时俱进的思维。
这就像在盖一栋房子,决定楼房高度的是地基的深度,而不是有些经销商说的:等我做大再说,其实,当你做大的时候已经没你什么事了。
一个有强烈发展愿望的经销商,始终为自己即将做成何等规模的经销商,练就内功,例如:打造符合未来盘子的团队,融资渠道的建设,内部流程和制度的优化,服务能力的优化。
做一个品牌运营商而不是普通经销商
什么是品牌运营商至尊修罗,一个品牌运营商,应该具有两个特点:一个是拿到厂家的产品品牌后,并不单单把自己看成是一个"二道贩子",仅仅是加点价卖出去,而是把自己当作厂家在当地市场的销售"操盘手",把企业销售部门延伸的市场职能真正做好,学会策划市场,而不是对于厂家等靠要,以致命运掌握在厂家手里。
二是要打造自己的品牌,包括企业品牌以及个人品牌,有条件的甚至可以OEM贴牌生产,从而手中既有自己的品牌,又有厂家的品牌,让自己能够游刃有余。
从投机倒把到规范化(游击队到正规军)
有相当一部分经销商,是在创业初期,借助国家改革开放,投机倒把卖些"小路货",或者偷税漏税,或者靠些跨区倒货、窜货等"小动作"而发家的,这些历史"原罪"行为在一定的时候,助长了经销商企业的成长,但时至今日,随着国家法律、法规的相继出台和完善,靠"偷偷摸摸"来挣钱的行为越来越行不通了。
因此,经销商要想做强做大西游证道,就必须从不规范到规范,做一个守法的经销商,更要做一个遵守游戏规则的经销商,不以牺牲别人的利益为挣钱的手段,这是做人的根本,也是经商的根本。
从"杂家"到专家
很多经销商"贪多求大",他们误认为代理的产品越多,风险越小,其实,这只是从规模分摊成本的角度来考虑,而从管理的块面来思考,就会发现,品类越多,管理的难度越大,承担的风险相应越高,尤其是代理渠道及团队等资源不能互补的产品时,因此,与其做一个什么都经营的"杂家",不如资源聚焦,做一个专业化的经销商,聚焦某一行业某一档次某一渠道的产品,做深做透,夯实基础,提升自身核心竞争力,而不是什么都做,什么都没做好。
在油品行业成功经销商都是代理一个品牌5年以上,一般超过10年以上的经销商已经是当地排名前5位的油品经销商,至少是该品牌非常重要的合作伙伴,而不仅仅是一个经销商那么简单,当然,也有例外的案例,做了N年品牌的经销商始终在当地没有名气,也没有成为品牌厂家的长期合作伙伴的。
在油品行业见过最多的故事就是"小猫钓鱼",年年更换代理的油品品牌,一直在伤害着自己的下游终端网点渠道,一个终端网点从接受一个品牌到可以顺利销售出去需要至少半年以上的时间,完全销售顺利则需要一年以上的时间,与供应商达成默契合作至少需要1.5年乃至2年以上海盗系统。
而传统经销商,根本不会去想这个问题,仅仅为了自身的利益,频繁更换供货品牌,不但服务上无法及时跟上,也给终端网点客户造成许多销售方面的障碍和困难。
注重软实力的打造
软实力是相对于硬实力来说的,所谓硬实力,就是能够看得见、摸得着的实力,比如注册资金、门店装潢、各种助销物料等,而软实力是指看不见,但能够感触的到的实力,比如,客情关系,完善的服务,营销人员的良好素养等等。
硬实力可以买来,齐慧娟软实力必须要靠积淀,靠教化,它需要日积月累,不是一朝一夕就能够做到。可它对经销商做强做大,起着至关重要的作用,未来经销商的竞争,将是软实力的竞争,只要强化自己的软实力,经销商才能真正具备核心竞争力,才能吸引下游客户而更好地参与市场角逐。
从物流配送商到服务商
很多经销商,尤其是大型企业的经销商,往往扮演了一个配送商的角色,或者更进一步说是"搬运工"的角色,他们靠赚取配送费或者装卸费而存活,较为没有价值或者更大的意义,因此,经销商需要向服务商转变,通过提供下游客户需要的服务,为产品增值,为自己获取更大的利润空间而打下基础。
经销商除了配送服务外,还可以通过提供市场调研、市场策划、终端促销执行、深度分销、协销等,提供产品延伸价值,不断地为自己的行为增值半生缘一世情。
渠道下沉弃妃不承欢,深耕服务覆盖区域
传统经销商基本上都是向厂家谈一个省级代理,其实许多根本就没有服务覆盖能力,即使一部分有此能力本间芽衣子,也是在透支自己相当一部分"运营成本"的情况勉强支撑着。
传统经销商在渠道建设和覆盖上是粗狂式的卧春 陆游,机会主义较多,这样的传统经销商采取的传统销售模式已经不符合未来一个有野心的品牌厂家未来的愿景。
作为一个新兴的服务商,应该着眼于自己有能力的服务深耕范围
一般是在150公里销售半径范围内,是一个服务商有能力深耕和覆盖范围,以往车载上门的柴机油销售模式在如今物流极其发达的当下,已经不具备任何优势侃侃而谈造句 ,且还会增加一个服务商的没有必要的运行成本。
我们谈谈渠道下沉吧。
对于一个柴机油为主的经销商,传统的经销商基本都是盯在停车场的换油店,路边的修理店,偶尔关注一些卡车配件店,甚至有些还在经营路边的油品店和二批商,这些渠道基本都是过气的,甚至有些都是在消亡的油品渠道古牧吧。
城市公交,郊县区域的公交,旅游公司,渣土运输,混领土搅拌站,一些集团公司,例如:自来水公司,消防队,电信维护,环卫队,城市间的快递公司大王具足虫,这些渠道是传统经销商以往压根都不去梳理的客户群体。
柴机油最为核心的渠道是发动机维修厂,变速箱维修厂,服务站,运输车队,工程机械维修厂,工程机械配件店,还有一些轮胎店,蓄电池店,专业水箱维修店渠道在经济下滑厉害的当下,寻找新的盈利项目和产品。
产品主要是CH-4,和GL-5的齿轮油为主,但是CI-4和全合成正趋于上升阶段,且在齿轮油方面已经开始在逐步有了前桥,中桥,后桥的分产品保养观念。
对于一个以汽机油为主的经销商,传统的汽机油经销商还在路边店,快修店,社会型综合修理厂渠道争抢的你死我活,销售产品基本也是利润不是很大的单品,但是在服务上对比柴机油为主的经销商已经有了很大的进化。
服务站还在占到汽车后市场50%以上的市场,尤其合成油60%以上都是在这个渠道销售的,30%左右的合成油是在独立综合类社会型修理厂的渠道销售的,也是目前众多油品上争抢的最为厉害的渠道,通过拉长账期,增加投入的方式在争抢着。
作为新兴有着互联网思维模式的服务商应该按照产品分类建设渠道。
4S,3S,专修店,品牌轮胎店,专业保养店,品牌快修连锁社区店密电风云,独立修理厂,是合成油销售最佳渠道,而普通的路边修理店,配件店,出租车维修店,则是矿物油价格竞争的渠道,只有在合成油销售的渠道才会有波箱油的销售机会,因为合成油销售的渠道车辆的档次相对高些。
打造一支职业化的团队
没有一个职业化的团队经销商只能做一些小生意。
一些经销商老板,限于出身、经历、学历、观念等诸多因素影响,总是喜欢或者热衷于事无巨细,大小事都自己亲自操盘,以致感觉身心疲惫,精力不支,"既当老板,又当业务员,还当司机和搬运工",这种四位一体,当然很累的。
其实,对于经销商来讲,未来的市场竞争,一定是团队的竞争,个人英雄主义时代已经过去了,单靠一个人的力量,无论智慧有多高,都不会做的很大,众人拾柴火焰高,只有依靠团队的力量,经销商才能做自己该做的事情,才能迈向规范化管理的新历程。
实现公司化运营
制度上墙,标准模块化,流程化运作。
经销商要想做强做大,一定要从作坊式的家族化的怪圈里走出来,真正地实施公司化管理阿丽娅公主,要根据专业化的分工,适时引进职业经理人娃娃岛,要实现依"法"治企,而不是人情治企,要打造管理平台,要引入流程化、规范化的管理规章制度,要以企业"法律"的准绳来约束和要求所有员工的行为,避免对亲戚和"外来人"两个标准去考核和激励员工,只有实现了公司化,经销商才能摆脱单纯靠指挥与命令行事,转而依靠系统和制度来管人理事。
共赢与协作思维
营销是价值链的有序、有效传递,经销商是连接厂家与下游客户的关键一环,但商品要想实现它的价值,光靠经销商的力量还远远不够,必须要充分调动上游厂家及下游分销商、终端商的积极性,才能把产品销售好,才能持续挣钱、持久挣钱,而要想实现这一目的,一个核心的思想就是经销商必须坚持共赢与协作。
共赢理念的树立,会让经销商知道如何根据每个渠道环节的作用,合理分配利润,而不是一家独占,协作思想的确立,会让经销商大力支持厂家及下游客户的市场行为,从而抱团行动,最终实现共赢、多赢。
一个新兴的服务商,始终考虑如何服务自己的渠道网点客户,做差异化的销售和服务,做好上下游的利益分配。
END格茨啄木鸟跨境直供
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