任正非：华为之所以成功，就是眼睛看着客户口袋里的钱！-优化工
华为总裁任正非在中亚地区部员工座谈会上发表观点：企业应该重新定义客户！
一、最好的管理方法就是遵从流程，
可以按一定的程序去优化流程！
公司正在变革，一线的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永远盯着战略目标和胜利，处理不确定性业务。把确定性的工作逐渐分散，强调两个管理线，一个财务管理线，一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长，就是以前有经验的“老班长”，对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉，凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有，机油配好了没有，导弹装好了没有？”等日常事项，关注的目标就是作战，就是胜利！为了使目标聚焦玫瑰江湖，就要对确定性的业务建立规则，这就是按流程去做。
对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；比如公司内部的代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时系鞋带蝴蝶结，算出来这个代表处有多少利润，总利润决定了考核结果和可分配的额度。
二、有需求但是不付钱就不能叫客户,
付多钱买东西的才叫优质客户吴琼老公!
每个区域都很重要，但对客户要有所选择。并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢穿越之野人纪？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，泽北荣治我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了梦精爱2，那就不值得了。
三、重大项目部要转身，
从培养斗士向培养将军转型！
重大项目部要转型，要培养将军全职位面商，要去做重大项目，不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心淘婚记，转变为构建一支核心队伍。
战略预备队就是循环赋能，我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电，充了电再回来。在充电过程中，我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练，可以成建制地空投到项目，做得好的，回来后给他做个鉴定，再做推荐。
比如你是14级的员工，我们就推荐到18级岗位上去干，干好了就18级，为什么还要从15、16、17一步一步地走呢？这样就产生了优秀将领帅狗黑皮，三、四十岁当“将军”的人一大把，我们就不会稀缺干部。重大项目部的人到一线干得好，当地一定会留你，升官、提级蛋清羊尾，这样我们就把整个华为公司的队伍盘活，干部也循环流动起来了。
四、考核机制以责任结果导向，
对英雄及时激励！
第一梁平中学，对英雄的激励要及时罗爱欣，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖蕾丝边缘。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。
选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比吉村美咲。每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。很多人的工作是有失误，给公司造成损失，只要好好总结，敢于“把脓疱捅破”，就有改正的机会；而且从泥坑里面爬出来的，就更是英雄。历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”，像李云龙那样，因为他抓的是主要矛盾，其他方面可能有缺点。
第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者静颐茶馆，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，中华传统美德格言升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强范一贤。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样米鼠网，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效，慢慢的末位淘汰。
优化工平台特色
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全产业链共享共赢生态圈
优化工平台连接工厂、制造商、各级供应商、经销商、金融机构、物流仓储等，形成产业共享生态圈。
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