企业自运行机制经典案例：申通快递-戴天宇企业自运行机制
【企业背景】20世纪90年代初，以农民为主的“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，毅然杀入“禁区”。发展至今，形成民营快递“三分天下有其二”的格局。
申通快递，就是在这样一种历史背景下顽强成长起来的民营快递企业。但是大家有没有思考过，在三十多万快递员匆匆的脚步背后，在成千上万辆运营车滚滚的车轮背后，又是怎么样的一套管理制度体系，支撑着申通快递的庞大体系高效而有序地运作？
【陈总遇见戴天宇老师】
2000年初，申通快递发展遇上瓶颈，董事长陈德军陈总前往北京大学找教授寻求企业管理机制，奈何北大的教授不是那么容易见到的。
后来陈总与戴天宇老师在北大的食堂偶遇。经过一番交流，戴老师迅速发现申通快递的问题所在，并有方法解决。凯恩舰哗变
【首席制度官】
首先，申通快递总公司开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官（CEO）之外的首席制度官（戴天宇），专门负责公司的各项制度的规划、制定、实施、维护、监督等工作。
为什么要设立【首席制度官】？
如果执行部门自定制度，就有可能“监守自盗”，在规定当中给自己留下“方便侧门、利益后门”，导致制度还没出生就隐藏诸多个人私欲，甚至沦为极少数人谋取不当利益的“旁门左道”。
戴天宇老师作为第一任申通首席制度官，参与并见证了申通依靠管理制度和制度设计，迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。戴老师创造性的为申通快递引入连锁加盟模式。但是快递是一个时效性极强、协同性极高的行业，收件、中转、分拨、派件这四大环节紧密衔接，环环相扣，一环接不上，就会掉链子。
【企业自运行机制设计】方案：
一：自组织。
连锁加盟的传统套路，无外乎是到社会上找一些有钱的小老板，然后输出品牌、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理，然后分级监管、定期巡查，通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。
这套老的玩法实际上存在诸多弊端：
1、加盟商与总部之间只有利益纽带汤晶锦，缺乏情感忠诚，可以同富贵，无法共患难，总部发展遇到困难，加盟商立马闪人，跑得比谁都快；
2、加盟商大多并没有行业经验，总部还得输出教材、输出教练，手把手地教，累且不说，效果也不好，运营起来总是在细节上走样。
戴老师反其道而行之，彻底摒弃掉这种既繁杂又累的老套路，咋简单咋来，咋省事咋来，重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。谁来加盟？
主要是申通总部的员工。从员工变成老板，用不着浪费时间教你怎么开店、怎么操作、怎么运营，工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板，总部不费哪个脑筋去输出教练、输出管理。
同时，这样做还有另一个好处：由于员工可以晋升为加盟商，所以他们在总部工作时都拼命努力，“不用扬鞭自奋蹄”，以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。如何加盟？
给你划块地盘，租一个门面，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部赤峰二中。可要运营，有一样东西不能少----运单！！！
运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有唯一编码，一个快件一张单。有单才能进入申通总部物流网络、信息系统，没单就无法流转快件，查询踪迹x龙时代小说。总部的事情，就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单，一手卖单，一手收钱。
什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成。。。。。。把这些繁琐累赘一刀砍掉！加盟商只要从总部买运单就行了。
一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部的收入。（现在一张运单5块钱）。加盟商业务量大，自然买得多，总部用不着费心思去核算分成、结算费用等等，一切就是这么简单。
正是在这种“自组织”机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国，连点成线，连线成网。申通快递从来不做战略，不做规划，却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。
二：自激励。
依靠自组织，申通迅速建立起覆盖全国分公司连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢？
答案是：不管！
总部摒弃一切费事的管理，砍掉一切无效的管理措施。管不了，管不好，就不要管，留出自管理空间，让加盟商自己管好自己。
寄过快递的人都知道，寄件时付款，收件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱；乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人，所付出的人力和物力要更多。
甲地吃肉，也得让乙地喝汤呀。站在公平的角度，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派件费”。
可问题是：要公平补偿，就要精确统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何倍数增长。两家分公司之间结算，一天只需两次，三家分公司之间两两结算，需要六次。。。。。。数千家分公司呢？天文数字！
所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员。
申通没打算费这么大的劲，那咋办？
简单，不结算！
甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免。你不给我钱，我也不给你钱。互相抵消拉倒。
可是问题又来了：甲、乙两地发件量不同，譬如甲地发往乙地200件，乙地才发往甲地100件，费用互免，对乙地是不是不公平？
对，要的就是不公平！乙地想要公平，只有一个办法，收300件发到甲地去。吃亏一方想要改变不利局面，只能疯狂开拓本地市塞雷多娃场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。
这便是一种自激励机制！正是在这一机制下，申通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。
而且互免机制还带来一个意想不到的好处：既然没有财务结算，也就没有任何手脚可做。诸如什么财务处理、信用管理、资金调度、风险控制、审计监察等等，这些先进而烦琐的管理手段，统统不需要。
三：自约束
加盟申通快递，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发尉迟兰心，垄断一方市场独享一份利益。宋佳妍那是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至超越总部底线，损害整个快递网络的利益？
为此申通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件、不能帮竞争对手转运件。。。。。。如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”三途川，怎么办？总部需要设立专职部门负责查处吗？
不设！！！那到底谁来查处呢？
员工监督！总部规定：谁发现分公司违反八条禁令的，违反者立马取消加盟资格，发现者有优先取代权！！！
有几千名申通总部已经符合出去开分公司资格的员工，瞪着像狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着成为新老板。在这种威慑下，谁都会自觉遵守八条禁令！
有一段时间，申通快递出现了大量的丢失、破损、污损现象，客户恶评如潮。总部通过调查发现，绝大部分的丢失都发生在收件和派件这两个环节，虽然总部规定了丢一件赔一千，但各家分公司都已经财大气粗了，几千甚至 几万块钱都不放在眼里；甚至丢了件，还对客户推三阻四，拖到最后不赔演员郝平。怎么解决？
戴老师只用了一个规定："先行赔付，累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财！"
客户只用投诉到总部并提交证据的，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：以一个月作为计算周期，当月丢第一件，罚一千，赔给客户，总部不亏不赚警花皇妃，丢第二件九仁核桃露，罚三千，总部赚两千，第三件罚六千，第四件罚一万，以此类推，上不封顶。分公司规模越大，业务量越多，赚钱的越多，被重罚的机会也就越高闲王的盲妃。擒贼先擒王，杀猴以儆鸡！
然后总部把所有分公司的老板都找来：安全设施你们建不建？监控系统你们上不上？GPS追踪你们装不装？不装也没关系，丢的越多，总部”越“开心。哪样最划算，你们自己看着办吧！而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。
他们巴不得你对客户投诉置之不理，这样总部就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金。他们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了”守护神“。原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧！规定推行后，快递丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。
这就是一种自约束机制！崔心心！！
四：自协同。
快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。
所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、调度、核算、监督。自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。
申通快递一开始的上百个中转站也是由总部直接管控，原计划是靠快件的超重费养活中转站，但是事与愿违，不仅总部要倒贴钱给中转站发工资、发奖金。
而且经过戴老师暗访调查，更是发现了中转站滋生腐败：快件只能通过中转站才能转运出去，所以各个分公司的老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系，吃饭、喝酒、送红包样样都不能少，谁送红包送的少了，快件就不能及时转运出去，一时间让各分公司老板苦不堪言。
戴老师回到总部后两条规定轻松解决了这两个问题：
1、是将原来国道边的中转站恢复起来，保证两个大城市之间至少有两个中转站；
2、是中转站实行承包制营口大学园，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站与分公司自行协商，总部不再给中转站发工资、奖金唐山五虎，也不搞又烦又累的绩效考核。
中转站承包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还要低，但中转站养活自己绰绰有余。
在新的机制下，流程衔接是通过双方交易来完成的，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他们的衣食父母。从此两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然也不需要养一大堆的监管者了李勒优。
这便是自协同机制！！！
这套超级简单却超级有效的管理制度体系，将申通快递的老板从烦琐苦累的企业管理中彻底解脱出来，无须劳心劳力，无须兢兢业业，企业照样高效有序地运转，在不经意间就发展成为中国民营快递巨头，轻轻松松实现了“无为而治、无为大治“！
用申通奚春阳奚总的话说：”戴老师的这个制度改进，从某种意义上来说是救了申通的命！“
企业是一个人的生态系统，也是一个文化的生态系统、商业的生态系统、社会生态系统......唯有遵循”大道至简“的原则、顺应自然法则、了解人性，让机制活起来，才能真正实现企业”自管理、自激励、自约束、自运行“！！！
传统的管理都教您“如何管人”，而戴天宇老师教您“如何不管”
因为80、90后的成长环境不同是很难再用传统的管理模式管好的，唯有给员工设计一套自己管自己的机制才能让他们自动自发的工作。
所以，企业自运行机制是为企业打造一套让所有人为自己干的机制，从而实现老板无为而治管道局吧！
这套从根源上解放老板的机制简称《企业自运行机制》
近期《企业自运行机制设计》即将召开，如需安排参加请联系：吴老师 17789778470（微信同号）